정말 매력적인 사업 기회가 찾아왔는데 미투 모델이라면 안 할건가?
아니다. 큰 사업 기회가 있다면 할 거다. 난 그렇게 대단한 철학가 아니다. 일단 하고 나서 뒷일을 정리해볼 것이다. CEO가 현실적이지 않으면 회사가 위험해진다.
Chapter 2 얘기를 해보자. 내부에서도 논란이 있었을 것 같은데, 어떤 과정이 있었고 이런 결정이 나오기까지 어떤 생각을 했는가?
2012년은 현대카드에는 가장 악몽 같은 시기였다. 이 회사가 10년 동안 어려움이라는 걸 겪어본 적이 없다. 무슨 얘기냐 하면 어렵게 일은 하지만 항상 내일은 오늘보다 낫다는 걸 믿어 왔다. 그런데 그러지 않을 수도 있겠다는 생각이 들었다. 우리가 2011년에 3200억 원을 벌었고 올해는 4000억 원을 예상했는데 2013년도 올해 목표가 1200억 원이다. 오늘의 모습은 사실 작년에 예견된 것이었다. 단순히 어렵다는 문제가 아니라 근본적으로 우리는 어디를 향해 가고 있는가에 관한 문제가 제기됐다. 일이 밀려서 바쁜 것보다 훨씬 고통스러운 상황이다. 수수료가 떨어졌다거나 규제가 생겼다고 핑계를 댈 수도 있겠지만 규제와 같이 외부요인에 의해 떨어지는 손익은 괜찮다고 생각해서는 안 된다. 무슨 재앙이 벌어졌어도 결국 책임은 우리가 져야 한다.
그래서 회사 분위기가 굉장히 가라앉았다. 사실 똑같은 경험을 10년 전에도 했다. 내가 2003년에 처음 왔는데 목표가 형성이 안 돼 있더라. 세상은 그렇다. 인간이나 조직이나 열심히 하면 된다는 목표가 있으면 그 일이 힘들어도 열심히 한다. 그런데 뭐를 해야 잘할 수 있겠다는 확신이 없을 때 진짜 힘들어진다. 2003년 당시 현대카드는 뭐를 해야 잘될지에 대한 확신이 없었다. M카드를 내놓을 때 ‘이것만 잘하면 돼. 다른 건 신경 쓰지 마’라고 얘기했고 조직원들이 밤을 새워가며 열심히 일했다. 과거와 같은 공황 상태가 작년에 나타났다. 그래서 고민하다가 Segmentation도 다시 봐야겠고, 상품도 다시 봐야겠고, 모두 뒤집어 엎는다는 생각까지도 했다. 그래서 Day 1 프로젝트를 가동했다. 데이원은 오늘이 출근 첫날이라고 생각하고 10년 동안 해왔던 것을 완전히 제3자의 관점에서 보는 것이다. 거기서는 정태영을 비난해도 되고, 우리를 비난해도 된다. 왜냐면 정태영은 나랑 상관없는 사람이니까(하하).
진짜 많은 비난을 신랄하게 했다. 이런 과정을 통해 ‘TVA(Total View Accounting)’라는 새로운 기법을 개발해서 우리 회사를 여러 방면에서 입체적으로 분석해봤다. TVA는 ERP에 심을 정도로 중요하고 아주 강력한 회계 기법이 됐다. 예를 들면 TVA에서 인건비란 항목이 있는데 이는 우리가 통상적으로 말하는 인건비가 아니다. 보통 인건비를 줄이자 하면 이를 아웃소싱을 해서 인건비를 다른 항목에 넣는 식으로 접근한다. 우리는 이와 달리 마케팅 비용, 인건비, IT 비용을 다 다시 들여다봤다. 그랬더니 우리가 생각했던 것과 실제 우리의 모습이 너무 달랐다. TVA는 통상적인 accounting을 다 무시해버리고, 인건비라고 하면 사람과 관련한 비용을 다른 계정과 중복되더라도 모두 다 모아서 보는 식이다. IT 비용에는 소프트웨어, IT 부서 비용뿐만 아니라 인건비도 다시 들어간다. 다른 데 맡긴 것도 들어가고, 에이전트 비용도 들어가고 다 들어간다. 그러면 더블 카운팅을 허락해야 한다. 인건비는 여기도 있고, 저기에도 있는데 우리 마음대로 잘라서 인건비 항목에 붙여보는 거다. 그동안에는 더블 또는 트리플 카운팅을 허락하지 않아 1차원적으로밖에 회사를 볼 수 없었다. 그런데 2차원, 3차원적으로 들어가보니까 정말 대단했다. 우리를 새로 보게 됐다. 합작 파트너인 GE에서는 이걸 보고 천재적이라고 평가했다. 이제 모든 사업군에 TVA를 의무화했다. 병원에서 MRI 찍는 것처럼 10가지 주요 항목을 뽑아서 3차원적으로 바라봤다. 그래서 우리를 다시 조명을 해보니까 우리도 놀랄 정도로 우리의 모습이 생각했던 것과 달랐다.
우리는 절대로 관성에 젖지 않겠다고 몸부림쳤는데 결국 관성에 젖어 있다는 사실도 알게 됐다. 중력에 자유로운 회사는 없구나 하는 생각을 했다. 그렇게까지 우리의 사고방식을 깨겠다고 했는데 결국은 관성에 젖어 있었던 거다. 정말 큰 실패가 있다는 걸 알았는데 다행스러운 건 그 실패를 우리가 발견했다는 거다. 여기서 많은 것들이 파생했다. Chapter 2가 나오고, stage 2가 나오고, page 2가 나오고, wave 1, wave 2 등 지금 기억나는 것만 해도 7가지 프로젝트가 나왔다. Chapter 2는 카드를 다 바꾸는 것이고, stage 2는 자동차 금융을 다 바꾸는 것이다. 상품 또는 사업단을 다시 봐야 하는 건 Chapter 2, stage 2, page 2로 명명돼 진행 중인데 가장 먼저 완성된 것이 chapter 2다.
자신에 대한 MRI를 새로 찍어보고 전략을 도출한 희귀한 사례인 것 같다.
그래서 처음에는 현대카드 인수 프로젝트라고도 했다. 우리가 현대카드를 오늘 샀는데, 인수해놓고 보면 10년 동안 일했던 인간들이 다 잘했다고 할 수 없기 때문이다. 바깥에서 오해할 것 같아 Day 1프로젝트로 이름을 바꾸었다. 사모펀드 같은 데서 TVA를 배우겠다고 신청이 많이 들어온다. 기업을 진단할 때 가장 강력한 도구일 것 같다고 한다.
Chapter 2와 관련해서 TVA가 어떻게 전략으로 연결됐나.
“예를 들어서 신규 회원의 aquisition 비용과, 기존 회원의 retention 비용이 생각했던 것과 많이 달랐다. 물 퍼오는 비용이 동아리를 지키는 비용보다 과도하게 많았다고 할까. TVA를 해보니 이런 점들이 극대화돼서 나타났다.
고객과 고객 사이에 불균형도 나타났다. 일부 고객이 다른 고객을 보조해주고 있었다. 어떤 고객은 카드를 발급해 놓고 잘 안 쓰는데 그런 사람일수록 이상하게 분실은 더 많다. 어쩌다 쓰려고 보니 없다며 재발급을 요청한다. 이런 고객은 수익을 주지 못한다. 결국은 다른 고객한테 돈을 벌어서 이 고객을 도와주는 셈이 된다. 이것이 과연 기업이 나가야 할 방향인지는 생각을 해봐야 한다. 나라에서는 세금을 많이 내는 국민에게나 적게 내는 국민에게나 똑같이 해줄 의무가 있지만 카드사가 19개나 있는데 우리가 과연 어디까지 이런 부분을 용인해야 하는지 고민이 생길 수밖에 없다.
그래서 굉장히 정교하게 나눠봤다. 우리가 봐야 할 관점이 무엇일까. 옛날 모델이 오히려 더 간단하고 옳았다. 실버, 골드, 플래티넘 세 가지밖에 없었으니까. 그런데 이제는 10년이 지났으니까 segmentation을 다시 한번 리셔플링(reshuffling)을 제대로 해야 할 필요가 있다는 생각이 들었다. 그래서 chapter 2가 나왔다. 누군가가 그러더라. 단순하니까 오퍼레이션이 단순해졌겠다고. 그래서 물었다. “사용하기에 자동변속기가 쉬우세요, 수동변속기가 쉬우세요?” “자동이 쉽지요.” “그럼 자동변속기가 만들기 힘들까요, 수동변속기가 힘들까요?” 진짜로 chapter 2는 겉보기와 같이 단순하지 않다. 밑에 있는 구조는 훨씬 복잡하다. 포인트와 캐시백으로 나눴지만 시장에서 버림받지 않고 훨씬 다양한 니즈를 맞춰주기 위해서는 훨씬 복잡한 수동변속기가 돌아가야 한다. 이건 이제 우리가 시장에 설명하고 인정받아야 하는 부분이긴 하다.
사실 chapter 2를 결정할 때 토론은 하나도 없었다. 결정은 10분도 안 걸려서 다 이뤄졌다. 그 다음부터 미국 카드사에 10여 명이 상주하면서 트윈 엔진(포인트와 캐시백)을 구상하며 시스템 점검을 1년간 했다. 그런데 현대카드가 이렇게 재미있게 일한 1년이 있었을까 싶을 정도로 즐거웠다. 손익은 적어지는데 우리 분위기는 마치 떼돈 버는 것 같았다. 사람이 무엇을 열심히 할 수 있다는 지향점이 보이면 하면 되는 것이다. 지난 1 년을 잊지 못할 것 같다.
시장 상황이 악화되면 시장에 대한 분석을 먼저 하는 기업이 많다.
시장 분석은 솔직히 얘기하면 카드는 안 했고, 오토는 했다. 왜냐하면 카드는 시장 분석 하기가 쉽지 않다. 상품이 좀 더 유기적이라 그렇다. 카드는 질문을 어떻게 하느냐에 따라서 답도 만들어낼 수 있고 유용하지도 않은데, 오토는 묻는 사람과 대답하는 사람이 좀 더 정리된 상태에서 대답이 되기 때문에 해본 거다. 그럼에도 불구하고 거기서 나온 결과물은 출발점일 뿐이지 거기에 해답이 있다고 생각하지 않는다. 비빔밥을 만드는데 시장분석을 한다고 소금 더 칠까요, 고추장 더 넣을까요 물어본다고 가장 훌륭한 비빔밥이 나오는 게 아닌 것과 마찬가지다. 그러면 뷔페 비빔밥이 제일 맛있을 거다.
시장에서 배워가는 학습 능력이 탁월한 것 같다. 그 원천은?
우리 회사의 청각과 시각이 굉장히 좋고 다양하다. 왜 은행은 영업기획, 마케팅, 인사까지 다 뱅커 출신이어야 하는지 모르겠다. 우리는 구성원이 다양하기 때문에 다양한 걸 보고 느낄 줄 안다. 그리고 두 번째는 나가서 보고 오는 것에 대해서 굉장히 후하다. 내부적으로 Insight Trip이라는 게 있는데 비금융적이고 당면하지 않은 문제에 대해서 보고 오는 것이 자연스럽다. 예를 들면 어느 나라의 도시개발 프로젝트가 금융과 전혀 관계가 없다고 생각하는 사람들이 있다. 하지만 우리는 어느 도시가 grid 방식, 방사형 방식, top-down 또는 bottom-up방식 중 어떤 걸 선택했는지가 우리의 미래에 영향을 줄 수 있다고 생각한다. 쓸데없는 낭비일 수도 있지만 우리는 그런 부분에 후하다. 이걸 내가 왜 봐야 하는지와 이걸 해서 손익에 어떤 도움이 되는지에 대한 설명은 요구하지 않는다. 심지어는 출장보고서도 요구하지 않는다. 하지만 지식 축적속도가 상당히 빠르다.
통찰을 어떻게 공유하나?
일단 공유는 바로 해버린다. 여행을 가면 그날 저녁에 꼭 토론을 하라고 한다. 그날 공부를 그날 소화하는 것이 효과적이다. 그것이 무엇이든 간에 느낌이 있을 때 하는 것이 좋다. 그래서 많은 분들이 우리 인사이트 트립에 따라가고 싶어 하는데 외부인이 들어오면 분위기가 훼손될까 봐 못하고 있다. 그리고 informal하게 공유한다. 사실 안 입는 옷은 언젠가는 입을 것 같지만 잘 안 입게 된다. 일단 이것이 냉장고에 들어가버리면 그 다음에는 공유되기가 굉장히 힘들다. 어디를 갈 때는 다방면의 종합팀을 편성한다. 디자인 관련이라도 영업에 있는 사람들을 같이 보내서 공유하게 하는 식이다.
현대카드만의 독특한 유전자, 개성은 무엇인가.
다른 회사에서 DNA가 뭔지, 너희 ‘회사스러움’이 뭔지 물었을 때는 그런 것이 뭐가 그리 중요하냐는 대답을 듣는 경우가 많다. 하지만 우리는 DNA가 무엇이고 ‘우리스러움’이 뭔지에 대해 굉장히 중시한다. 우리스러움이 있어야 하는 것 자체가 가장 중요한 DNA인 것 같다.
그러면 너희스러움, 너희의 DNA가 뭐냐고 묻는다면 약간 욕심이 많은 부분일 것 같다. 그래서 이성적인 면, 논리적인 면, 창의적인 면이 모두 공존하면서 어느 쪽에서도 밀리고 싶지 않다. 이성적인 부분으로만 푸는 것도 멋스럽지 않고 창의적이라는 것처럼 뜬금없고 믿음직스럽지 않은 인간이 되고 싶지도 않다.
우리 회사는 compliance가 굉장히 세다. 개판인 회사가 되고 싶지도 않고 군기가 꽉 잡혀서 숨 넘어가는 회사도 싫다. 그러니까 ‘맘대로 하세요’ 하면서도 ‘compliance 알지? one strike out이야’ 이러면서 갑자기 그렇지 않은 면을 들이대는 회사이기도 하다. 돈을 굉장히 많이 벌고 싶어 하면서 남다른 면도 보여줘야 한다. 보통 많은 회사들은 양자택일을 하지만 우리는 조금 더 욕심을 낸다. 그리고 ‘현대카드스러움’이라는 단어가 존재하기를 원한다. 우리는 그런 면에서 다른 것 같다. 이런 욕심 내라고 하는 유일한 당근은 자부심이다. 자부심이 없으면 그럴 필요 없다. Compliance를 위반하고 접대를 받은 직원에게 우리는 ‘접대가 나쁘다’고 말하기보다 ‘네가 접대 받는 동안 우리의 자존심이 얼마나 손상됐는지 아느냐’고 말한다.
음악 이벤트도 하고 주방기구도 만들었으며 독특한 택시도 디자인했다. 혹시 지금과는 전혀 다른 분야에서 크게 사업을 생각은 없나?
없다. 우리는 금융업이라고 못을 박았다. 안 그러면 생각이 너무 산만해진다. 그리고 이렇게 크리에이티브하게 못한다. 금융업인데 대마포석을 둘 뿐이다. 우리는 금융업을 하면서 다른 것들은 보조적으로 하고 있을 뿐이다. 그게 맞는 스탠스다. 사실은 이게 더 쿨 한 것이고 자신 있게 하고 있다. 디자인 또는 음악 이벤트로 돈 벌려고 하면 본업에 도움도 못 줘서 사업도 망가지고 대충하는 것이 된다. 이건 사실 내가 대답할 게 아니라 주주총회에서 대답해야 하는 것이다. 우리는 다른 곳에서는 한 푼도 벌지 않고 있다.
혁신에 대해서 그다지 좋지 않은 생각을 가지고 있다고 들었다.
일단 모든 사람들이 이렇게 부단하게 하는 것이 혁신이라면 그건 혁신이 가진 사전적 정의와 맞지 않다고 생각한다. 많은 사람들이 혁신공포증이나 강박관념에서 벗어날 필요가 있다. 난 대외용으로 혁신이라 했지, 대내적으로 혁신하자고 한 적이 한번도 없다. 혁신이란 단어는 참 좋은 단어인데 이것이 너무 많은 사람들에게 너무 부당하게 강요되고 있고, 남발되고 있다. 이제는 디자인도 천박한 단어로 전락했다. 누구나 디자인을 하고 있는 것 같다. 우리 회사는 혁신하자고 하지 않고 대신 폭을 넓히고 항상 우리 것에 대해서 다른 방식을 보자 정도로 하고 있다.
혁신이 될 수 있고, 변화도 생길 수 있고, 개선이 될 수도 있지만, 이것을 너무 일괄적으로 몰아갈 필요는 없다. 조그만 혁신이나 개선도 있다. 혁신이 필요할 때 상황에 변화의 동력이 쌓인 것이다. 에너지가 축적됐을 때 적진 돌파라는 혁신으로 나타날 수 있는 것이지 혁신 자체가 우리의 DNA는 아니다. 그래서 혁신이라는 단어를 말하지 않는다. 혁신을 남발하는 회사들을 보면 정작 혁신이 없더라.
답을 못 찾기 때문에 그러는 측면도 있는 것 같다. 자신만의 답을 찾고 있으면 굳이 혁신이라는 단어를 안 써도 될 것 같다.
맞다. 안에서 뿜어져 나오니까. 혁신을 원하면 CEO가 한발 더 나아가서 구체적으로 이러이러한 일을 해야 한다고 말해야 한다. 모아 놓고 우리 회사는 변화하고 혁신해야 된다고 말하는 것으로는 혁신이 일어나지 않는다. 혁신을 일으킬 동력이 뭐고 미디어가 뭘까를 찾아내는 게 CEO의 능력이다. 자꾸만 혁신하라고 한들 혁신은 이뤄지지 않는다. 그래서 우리는 기획, 창조, 창의실 이런 게 없다. 브랜드실도 그냥 브랜드실이다. 차분하게 너의 얘기를 하라는 거다. 브랜드기획, 디자인기획이 이런 거 없다. 차분하게 하고 아우라를 내라고 한다.
디테일을 잘 챙기는 것으로 유명한데 CEO가 현실적으로 모든 걸 다 챙기는 건 불가능한 것 아닌가. CEO는 선택적으로 디테일을 챙기는 게 바람직하지 않나.
나는 숫자, 영업, 인사 등 모두 굉장히 디테일하게 들어간다. 예전에는 내가 다 봤다. 그런데 이제는 디테일 DNA가 잘 퍼져 있어 내가 다 보지는 않는다. 요즘은 ‘down to earth’라는 표현을 많이 쓴다. 어느 한 분야를 정해 down to earth 해서 쭉 내려가서 디테일을 엄청 파고 다시 올라온다. 시범경기를 한 번 보여준다고 해야 할까. 시범경기를 들어갔다가 내가 지기도 한다. 설마 이렇게까지 디테일에 신경 썼을까 하는 사례도 나온다. 내가 쳐들어갔는데 기대보다 2배는 더 디테일을 철저하게 챙겼다고 칭찬해주면 그 직원이 얼마 용기백배 하겠는가. 또 디테일에 문제가 있을 때에는 이렇게 걸린다는 본보기를 보여줄 수 있다. 지금은 내가 이기는 경우가 절반 정도다.
이런 부분은 취임 초기에 강조해서 나타난 결과다. 대부분 CEO는 직원들이 이런 걸 안 해줘서 애를 먹는데 현대카드에서는 실행력, 디테일, 아이디어 모두 다 좋아졌기 때문에 나는 행복한 사람이라고 생각한다. 그런데 이제는 축소하고 정리하자고 한다. 산불이 나야 나무가 또 자라기 때문이다. 필요 없는 디테일을 줄이라고 한다. 어떻게 삼시세끼 진짜 최선을 다해서 밥을 짓고 24시간 예쁘게 앉아 있을 수 있나. 손님 있을 때만, 필요할 때만 하면 된다.
현대카드 직원들은 치열하게 일한다는 인상을 받았다. 무엇이 그들을 그렇게 만들었나.
모든 조직에 있는 사람들은 죄가 없다. 정태영도 만약 군대에서 살아남아야 했다면 다른 방식으로 생존했을 거다. 공기업에 있어도 다른 이야기를 했을 것이다. 예전에는 공장을 운영했는데 스타일이 달랐다. 그때는 창의성을 요구하지 않았다. 100% 복종을 요구했다. 다른 조직에 있는 분들이 못났다기보다도 그 조직이 요구하는 것에 맞춰주는 거다. 내가 만약 방송국에 있었으면 머리염색을 했을 거다. 우리가 대기업이고 평판이 좋아서 좋은 사람을 뽑기도 했지만 조직이 원하는 쪽으로 유도한 측면도 있다. 입사 때부터 얘기한다. 안정적인 직장을 원하면 오지 말라고. 안정성 측면에선 훨씬 좋은 곳이 많다. 현대카드는 그렇게 안정적이지 않다. 대신 일을 열심히 하고 싶고 화려하게 살고 싶으면 오라고 말한다. 들어와서도 우리가 직원들에게 주는 가치 중에 안정적 요소는 순위가 좀 떨어진다. 항상 얘기하는데 “열심히 일해라. 대신 약속하나 해줄게. 회사가 작아져서 당신들이 쪼그라들 일은 없다. 나라가 쪼그라들면 국민이 아무리 노력해도 힘들 듯이, 회사가 발전 안 하고, 쪼그라들고 위험해지면 너희도 보람이 없을 수 있다. 하지만 우리는 회사를 계속 키울 것이고 발전할 것이다. 그렇다고 여기서 안정적으로 있을 수 있다는 말은 아니다.” 이것이 많은 사람들한테 공유돼 있는 것 같고 그것이 우리를 치열하게 만드는 것 같다.
얼마 전에 한 외국은행이 우리 회사를 벤치마킹하러 왔는데 각 본부에 있는 사업목표를 보고 놀라더라. 본부 사업목표가 너무 간단했기 때문이다. 몇 줄에 불과하다. 대개 70%가 ‘올해는 어떤 다른 생각을 해봤어?’다. 우리는 그것을 SI(strategy Initiative)라고 한다. PT(performance target)는 예를 들어 다른데 같으면 영업 실적 얼마를 내고 손익은 얼마를 달성한다는 내용으로 채워져 있는데 우리는 달랑 하나나 두 개 정도밖에 없다. 카드영업을 예로 들면 몇 장 발급 이런 식이다. 아주 상위 숫자 하나나 두 개 정도에 불과하다. 다만 Red Index가 있다. ‘이거는 지켜주세요’ 하는 내용을 담은 것이다. 예컨대 몇 장을 팔든 30%는 플래티넘 이상이어야 한다, 또는 손익을 떨어뜨리는 건 하지 말라, 손익은 포기해도 좋지만 Market Share는 떨어뜨리지 말라 등의 가이드라인이다. 그래도 혹시 숫자가 중요하다고 하면 ‘금융사업은 얼마 이상을 벌었으면 좋겠다’라고만 하는 정도다. 거대 본부의 목표가 이렇게 단순한 게 의외였는지 외국은행 직원들이 다 카피해갔다. (표1)
우리는 이런 접근이 더 바람직하다고 생각한다. 작년보다 올해 10% 늘리자는 식의 목표를 제시하면 나는 ‘음… 그래?’ 하고 시큰둥하게 반응한다. 고민은 없고 그냥 조금 더 밀어붙이겠다는 정도의 생각만 한다고 여긴다.
‘리더는 사람을 버리면 안 된다’고 주장하는 사람들은 능력이 떨어져도 직원의 특성에 맞게 적합한 리더십을 발휘해야 한다고 말하는데 어떻게 생각하나.
나는 그런 덕장은 아니다. 하지만 일단은 능력이 떨어진다고 쉽게 말하지 않았으면 좋겠다. 우리 회사는 많은 능력보다 ‘다른’ 능력을 원한다. 한 사람이 모든 능력을 갖기를 원하지 않는다. 음악과 디자인을 다 아는 직원을 원하지 않는다. 대신 깊게 알아야 한다. 굉장히 깊숙한 전문가를 원한다.
대졸 사원 채용 때 공예과 출신을 뽑았는데 그 직원이 ‘현대카드가 왜 나를 뽑았는지 모르겠다’고 하더라. ‘그건 네가 공예를 잘했기 때문이지’라고 답했다. 그래서 능력이 무능하다는 것에 대해 조금 넓게 봐야 한다. 일반적 잣대를 들이대지 말자는 것이다. 그렇게 보면 우리 회사가 다른 데보다 까칠할 수 있지만 여유로울 수 있다. 획일화돼 있지 않으니까. 마라톤을 못하지만 100m를 잘 뛴다면 여전히 같이 갈 수 있을 텐데 많은 회사들이 획일적인 잣대를 들이댄다.
두 번째로는 그럼에도 불구하고 아무 짝에도 쓸모 없고 contribution level이 현저히 떨어지는 경우에는 대화를 많이 나눈다. 대개 열정이나 성실성이 부족한 경우다. 또 부도덕한 경우, 부도덕은 굳이 횡령까지 말하는 것보다도 회사보다는 자신의 입장에 항상 충실한 경우에도 말을 많이 한다. 그런데 우리 회사는 보스가 버린다, 만다를 정하지 않는다. 일종의 구단처럼 운영되기 때문에 본부장이 안 쓰겠다고 내놓으면 회사에서 데려가도록 돼 있다. 본부장에게는 자기의 조직을 최고로 운영할 권한, 의무가 있다. 마땅한 사람이 없으면 그건 본부장 책임이다.
다른 회사에서 구단처럼 운영하는 인사제도를 똑같이 복제하면 실패할 확률이 높을 것 같다.
대부분의 경우에는 하지 말라고 권한다. 우리 회사도 여전히 100%의 성공은 아니다. 다른 회사에서 좋다고 다 가져가면 절대 안 되는 게 우리 회사 인사제도에는 ‘믿음’이라는 것이 있다. 계파, 선후배 사이의 끼리끼리 문화를 지난 10년 동안 죄악시해왔기 때문에 구단처럼 인사를 운영하는 게 가능하다. 직원들 중에 의심스럽다고 생각하는 인사기록을 직급 상관없이 300∼500건을 내가 직접 다 본다. 올해도 3주에 걸쳐서 쌓아놓고 봤다. 우리 직원이 이제 1만 명 이상인데 컴퓨터가 걸러내고 감사팀도 들어가서 본다. 평가의 신뢰성을 해치는 목적고과는 부정행위보다 더 나쁜 일로 여겨진다. 사표를 써야 한다. 예를 들어 어떤 사람이 승진을 앞두고 고과가 몇 단계가 뛰었다거나 몇 년간 C, B를 받다가 갑자기 A를 받은 사람이 나왔다면 축하해야 할 일이긴 하지만 목적고과라는 의심이 갈 수밖에 없다. 3년 전 거라도 들어가서 보고 목적고과가 발견되면 처벌한다. 여기서 중요한 건 인사고과자의 자의성을 다 인정해준다는 거다. 아무것도 안 보고 영업 성과로만 보겠다고 하면 그 결정을 존중해준다. 뭘 해도 좋다. 다만 인사권자가 정한 논리와 맞지 않는 평가를 찾아내기 위해 노력해왔다. 이게 신뢰의 원천이 됐다.
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