리더의 가장 큰 자질 가운데 하나는 이러한 비전을 가장 잘 제시하고, 전달할 수 있는 것입니다. 그럼으로써 조직원들이 왜 매일 아침마다 일어나서 회사에 나와야 하는지, 왜 자신들이 그러한 비전을 구축해 나가는 데 동참해야 하는지를 알려주는 겁니다."

이런 내용을 담아 2009년 TED에서 한 강연 '나는 왜 이 일을 하는가(Start with why)'를 전 세계 850만명이 시청하게 한 그의 웅변이 뉴욕의 한 식당에서 다시 열을 뿜었다(그는 같은 이름의 책도 펴냈다).

사이넥씨는 '왜'라는 개념을 '골든 서클(golden circle)'이라는 개념으로 설명한다. 종이에 세 개의 동그라미를 그린다. 작은 동그라미를 그린 뒤 그 동그라미를 포함하는 더 큰 동그라미를 그리고, 그 둘을 품는 가장 큰 동그라미를 하나 더 그린다. 가장 안쪽에 있는 동그라미, 즉 핵심이 '왜'다. 가운데가 '어떻게', 그리고 제일 바깥쪽 동그라미가 '무엇을'이다. 기업에 비유하자면 '왜'는 가치관, '어떻게'는 비즈니스모델, '무엇을'은 제품을 말한다.

"대부분의 사람과 기업은 '어떻게'나 '무엇을'에만 신경 씁니다. 그러나 사람들을 리드하는 것은 '왜'의 힘입니다. '왜'는 사람들에게 그 일을 해야 하는 이유를 알려주고, 영감을 북돋워주니까요. '왜'에서 출발해 '어떻게'와 '무엇을'로 나아가야 합니다."

세월호 선장에게는 '왜'가 없었다. 그래서 수많은 승객의 안전을 뒷전으로 하고 혼자 배를 떠났던 것이다.

올해 나온 사이넥씨의 두 번째 책 이름은 '리더는 마지막에 먹는다(Leaders Eat Last)'이다.사이넥씨가 미국 해병대의 한 장군에게 "해병대는 어떻게 탁월한 성과를 거둡니까"라고 묻자, 장군은 "장교가 마지막에 먹기 때문"이라고 대답한다. 미 해병대에서는 이등병이 가장 먼저 식사를 하고, 최고 선임 장교가 가장 나중에 먹는다. 누가 시켜서 그렇게 하는 게 아니라, 그 자체가 조직 문화다. 이 간단한 행동 속에 리더십을 보는 해병대의 시각이 깔려 있다. 자신이 이끄는 사람들을 진심으로 걱정하며, 사리사욕을 희생할 필요가 있다는 사실을 이해하는 사람이야말로 리더다.

영국 옥스퍼드대가 있는 옥스퍼드시에서 만난 철학자 로먼 크르즈나릭씨는 리더의 조건으로 공감을 들었다. 그는 프랑스 철학자 알랭 드 보통과 함께 삶의 의미를 가르치는 '인생 학교' 프로젝트를 진행하고 있으며, '공감하는 능력(Empathy)'이란 책을 이달 국내 출간 예정이다.

"세상 누구도 자신이 그저 업무에 필요한 부품이나 수치로 여겨지는 걸 원하지 않습니다. 상사가 부하와 그 가족들의 이름을 아는 작은 일 하나만으로도 공감한다는 것을 보여주고, 일터를 인간적인 공간으로 만들 수 있습니다. 중동 같은 분쟁 지역에서도 분쟁을 끝내는 방법은 적으로 마주한 이들이 서로를 알고, 어울리게 하는 겁니다. 상대편이 괴물이 아니라, 나와 마찬가지로 평범한 사람이라는 사실을 깨닫게 되면 적대감과 공포가 줄어드니까요."

뉴욕에서 만난 바버라 켈러먼 하버드대 케네디스쿨 교수는 '리더십의 종말'을 주장하며 같은 이름의 책을 썼다. 리더십이 사라졌다는 것이 아니라 리더와 팔로어(follower)의 힘의 역학이 역전됐다는 것이다.

50년 전만 해도 미국에서조차 남편은 아내를 지배해야 마땅하며, 아내는 남편을 따라야 한다고 여겨졌다. 그러나 지금 아내는 상대적으로 힘이 세지고 남편은 약해졌다. 리더와 팔로어의 관계도 마찬가지다. 최근까지만 해도 리더가 지배하고 팔로어가 순종해야 한다고 여겨졌다. 그러나 이제 팔로어들은 기혼 여성들처럼 더 힘이 세고, 더 강하고, 더 독립적으로 변했다. 따라서 리더는 그저 명령만 해서는 안 되고, 팔로어를 존중하고 따라올 것을 제안하고 권유해야 한다고 켈러먼 교수는 말했다.

'왜'와 '공감', '존중'은 최근 방한한 프란치스코 교황이 평소 강론에서 자주 하는 말과도 일맥상통한다. "내가 단 한 사람이라도 더 나은 삶을 살 수 있도록 도울 수 있다면 그것만으로도 내 인생이란 선물이 이유가 있음을 증명하기에 충분하다"는 말은 '왜'를 이야기한다. "거지들에게 동냥을 줄 때 그 사람의 눈을 봤는지요? 아니면 손이라도 잡아봤는지요? 눈을 맞추고 손을 잡는 것이 그들과의 진정한 만남이 이뤄지는 순간입니다"라는 말은 약자에 대한 '공감'을 강조한다. "다름이 충돌의 원인이 아니라 다양성의 선물이 될 수 있게 하자"는 말은 차이에 대한 '존중'을 말한다.

'왜'를 알아야 진심으로 움직인다

왜'는 돈·명성 아닌 가치·신념
훌륭한 리더는 '창업의 목적' 알려주고 조직원들이 그 속에서 긍지 갖게 해야'

왜'를 부활시키며 부활한 디즈니
"돈벌이보다 즐거움·재미가 우선돼야" 디즈니 설립 정신 직원들에게 일깨워… 장기적으로 이익… 침체서 再建 일궈

▲ 경영 사상가 사이먼 사이넥

[리더십의 요건] ① 경영 사상가 사이먼 사이넥의 '왜'

사이넥〈사진〉씨는 원래 포천 500대 기업 중 몇 곳을 고객사로 확보한 성공적인 마케팅 전문가였다. 하지만 어느 날 자신이 일터에 가기 위해 아침에 눈을 뜨는 것을 괴로워한다는 사실을 발견했다.

"저는 그 사실이 당황스러웠습니다. 표면적으로 봤을 때 저는 행복해야 했거든요. 사업은 순조롭게 진행되고 있었고, 돈도 잘 벌렸고, 매우 훌륭한 고객을 확보하고 있었습니다. 그런데도 왜 일하는 게 행복하지 않은 건지 스스로 이해가 안 됐어요. 저는 일에서 만족감을 느끼지 못한다는 사실을 남들에게 털어놓지 못했어요.

제 인생에서 정말 암울한 시기였습니다. 그때 한 친구가 다가와 진심에서 우러나오는 말로 '너 괜찮은 거니?'라고 물어봤습니다. 저는 그때 '괜찮지 않아'라고 말할 기회를 얻었습니다. 제가 괜찮지 않다는 이야기를 터놓고 하게 됐고, 그런 대화를 몇 차례 거듭하다 보니 자연스럽게 제가 가진 문제를 발견하게 됐습니다. 나는 내 일을 '어떻게' 하는지 알고 있었고, '무엇을' 하는지도 알고 있었습니다. 그러나 '왜' 하는지는 몰랐던 겁니다. 그렇게 해서 책에 쓴 '골든 서클'을 발견하게 된 거지요. 저는 사람들에게 그것을 알려주고 싶었습니다. 바로 그것이 저의 새로운 '왜'가 됐던 겁니다."

[Weekly BIZ][Cover Story] '왜'를 알아야 진심으로 움직인다

'왜' 일하는지 몰라 방황

그를 만난 건 식료품 가게 위층 허름한 식당 겸 카페에서다. 그는 청바지에 티셔츠 차림으로 나타났다.

―'왜'를 계속 이어가기 위해 어떤 노력을 해야 합니까?

"기업의 규모가 커지고, 성공 가도를 달리기 시작하면 원래 처음 시작한 본래 뿌리에서부터 멀어지게 되는 경우가 종종 발생합니다.

'왜'를 지속적으로 유지시키는 좋은 방법 가운데 하나는 조직원들에게 기업의 역사와 전통을 계속 상기시켜 주는 겁니다. '왜'를 계속 유지하는 또 다른 좋은 방법으로는 훌륭한 리더를 가지는 겁니다. 훌륭한 리더는 기업의 과거와 현재를 연결할 수 있는 사람입니다. 월트 디즈니는 '즐거움과 재미를 안겨주자'는 목적에서 시작했습니다. 하지만 월트 디즈니가 죽고, 마이클 아이스너가 뒤를 이어받은 뒤 디즈니는 성장과 몸집 키우기, 지배력에만 관심을 가지게 됐습니다. 그 결과 잃어버리게 된 것은 '핵심'이었지요.

밥 아이거 현재 회장은 재임 직후 '과거의 정신으로 돌아가자'고 사원들을 독려했습니다. 그는 디즈니의 사업 포트폴리오에서 디즈니의 설립 가치와 일치하지 않는 것이 있는지 살펴본 뒤 원래 디즈니가 추구하던 '왜', 즉 '재미'와 방향이 맞지 않는 사업 부문은 과감히 정리했습니다. '왜'와 맞지 않는 사업이 장기적으로 이익을 가져오지 않는다고 생각했기 때문입니다. 그의 리더십에서 가장 훌륭한 점은 어떠한 결정을 내릴 때 단순히 그것이 '훌륭한 비즈니스 기회'라는 것에만 기반을 두지 않고, 그것이 디즈니의 '왜'와 방향을 같이하는 것인지에 항상 근거를 두고 있다는 점입니다."

그는 디즈니처럼 창업자가 세상을 떠난 경우엔 회사가 여러 방법으로 '왜'의 뿌리를 찾아야 한다고 조언했다.

"창업 당시 상황을 알려주는, '왜'를 전달해 주는 많은 문서가 있을 겁니다. 또 '왜'가 생생하게 작동했던 당시에 근무했던 사람들, 창업자와 가까웠던 이들, 아직 '왜'를 잃지 않고 있는 사람들도 존재하기 마련입니다. 그들에게 가서 우리 회사의 잃어버린 '왜'를 물어볼 수 있습니다. 무엇이 그들을 이끌었는가를 찾아야 합니다. 그것은 돈이나, 명성이나, 운이 아닙니다. 그것은 신념입니다. 100명 중 99명의 확률로, 사람들은 어떤 문제로 고민하고 괴로워하던 중 가까운 다른 이들과 고민을 나누다가 같이 회사를 만들게 됩니다. 그들이 처음 창업을 하게 됐던 근원을 찾아야 합니다."

'왜'로 다시 돌아간 디즈니

―디즈니 외에도 '왜'를 잘 지킨 회사 사례를 든다면요?

"아웃도어 회사 파타고니아도 좋은 예입니다. 이본 쉬나드 회장은 자신이 처음 시작한 목적과 '왜'에 매우 충실하게 경영을 하고 있습니다. 단순히 돈 버는 걸 목적으로 하기보다 자연과 교감하고, 사회적인 책임을 지는 것을 중요한 기업의 목적이라고 생각하죠. 요가복을 만드는 캐나다의 룰루레몬은 '건강한 육체와 정신'을 가장 중요한 가치로 생각합니다. 또 코스트코가 있습니다. 이 회사는 언제나 '사람'을 가장 앞세웁니다. 하지만 그들은 월스트리트를 무시하는 것을 원칙으로 삼고 있습니다. 월스트리트의 경제적 논리는 언제나 직원들의 복지에 쓰는 돈을 줄이기를 강요하고, 고객보다 먼저 주주에게 신경을 쓰도록 강요합니다. 하지만 코스트코는 고객을 주주보다 우선으로 했고, 직원들을 우선시했습니다. 그 결과가 어땠느냐고요? 그들은 경기 불황에도 지속적인 성장을 했습니다. 그들은 시간이 흐르면서 성장률에서 GE를 앞지르기 시작했습니다."

사이넥씨는 소비자를 설득하는 데도 '왜'가 중요하다고 주장한다. 사람들은 회사들이 제시한 '무엇을'을 보고 구매하지는 않는다. '왜'에 마음이 동해 구매한다. 제품 설명서에 아무리 좋은 스펙이 나열돼 있어도 마음이 동하지 않으면 구매하지 않는다. 다시 말해 머리로 구매하지 않고, 가슴으로 구매한다.

사이넥씨는 이런 메커니즘을 뇌의 진화에서 찾는다. 호모 사피엔스의 뇌에서 마지막으로 출현한 영역은 신피질이다. 그가 주장한 골든 서클의 '무엇을'에 해당한다. 골든 서클의 가장 안쪽 부분 즉 '왜'는 변연계(邊緣系)를 구성한다. 변연계는 신뢰와 충성심 따위의 모든 감정을 담당한다. 사람은 변연계에 의해 일단 결정을 한 다음 단계에서야 신피질 수준에서 상세 정보를 검토한다. 따라서 종업원이든 소비자든 사람을 설득하고 신뢰를 심어주려면 '왜'에서 출발해야 한다.

"카리스마는 에너지와 관련이 없습니다. '왜'의 명료함에서 나옵니다. CEO의 임무는 '왜'의 전형을 보여주고, 조직에서 '왜'가 줄줄 흘러넘치게 하는 겁니다."

'왜'를 잃어버린 소니

―'왜'를 잃어버린 회사를 꼽는다면요?

"소니가 떠오르네요. 소니도 처음엔 '왜'에 집중해서 시작한 기업이었습니다. 창업자 아키오 모리타는 이상주의자였습니다. 그는 베풂, 공헌, 그리고 일본산(産) 물건들로 세상을 더 나은 곳으로 만드는 것을 이상으로 삼았습니다. 하지만 회사의 몸집이 커지고 아키오 모리타가 작고하고 나서 소니는 몸집 키우기와 숫자에 집착하기 시작했습니다. 소니는 한때 전 세계 혁신의 선두 주자였습니다. 하지만 이제는 그렇지 않습니다. 지금의 소니는 그저 많은 전자기기 회사 가운데 하나일 뿐입니다. 이렇게 된 이유는 '왜'를 잃어버렸기 때문입니다."

그는 "이건 삼성에도 적용될 수 있다"고 말문을 돌렸다. "우리는 삼성을 좋아합니다. 하지만 삼성을 사랑하진 않습니다. 사람들은 자신이 '애플 마니아'임을 당당하게 드러냅니다. 그들은 애플의 로고를 차에 붙이고, '나는 애플을 사용한다'는 것을 과시하려 합니다. 반면 삼성은 그저 또 하나의 회사나 브랜드로 취급합니다. 아마도 그 이유는 삼성의 '왜'가 기업 내에서 충분히 소통되지 못하거나, '왜'가 뚜렷하게 작동하지 않기 때문이거나 둘 중 하나일 겁니다."

―많은 직장인이 자신이 선택한 일에서 특별한 의미를 찾기 어려워합니다.


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